Oltre le quote

Secondo l'Ufficio federale di statistica, nel 2022 in Germania solo poco meno di un manager su tre (28,9%) era di sesso femminile. Rispetto agli altri Paesi dell'UE, la Germania si colloca quindi solo nel terzo inferiore. Sono state approvate leggi per aumentare la percentuale di donne in posizioni dirigenziali e promuovere l'uguaglianza tra uomini e donne, e il tema delle quote femminili è sempre oggetto di dibattiti controversi. Molto spesso, queste quote hanno un impatto negativo sulla vita lavorativa quotidiana delle donne. Tuttavia, le donne sono ancora sottorappresentate nei consigli di amministrazione e c'è una mancanza di personale femminile, soprattutto nelle professioni tradizionalmente dominate dagli uomini. Eppure le donne offrono un enorme potenziale per l'economia e per le singole aziende, e non solo in tempi di carenza di manodopera qualificata. Molte aziende sono anche consapevoli dei vantaggi di una maggiore diversità nei ranghi dirigenziali. Tuttavia, un gran numero di donne non riesce a immaginare di assumere una posizione manageriale o di essere adatta a professioni dominate dagli uomini, perché non ha modelli di riferimento adeguati. Natalia Czajecka, responsabile delle vendite di TOPREGAL GmbH, e Nina Urban, vice responsabile della logistica e della flotta di TOPREGAL, raccontano in un'intervista la loro esperienza di donne manager in un'azienda industriale e spiegano cosa dovrebbero fare le aziende per attrarre e promuovere personale femminile qualificato.

Le donne manager sono ancora rare nel settore industriale. Com'è stata la sua carriera professionale e quali esperienze ha fatto?

Nina: "Ho una formazione da specialista in comunicazione d'ufficio e provengo dall'industria automobilistica. Ho iniziato a lavorare in TOPREGAL nel 2019 come assistente del responsabile della logistica e della flotta e ho assunto il ruolo di vice direttore alla fine del 2022. In questi quattro anni ho imparato gradualmente tutto ciò che serve per la posizione. Ora devo occuparmi di quasi 100 dipendenti in tre sedi, tra cui il personale di magazzino, i nostri autisti professionisti e il personale della gestione merci e degli acquisti. Il mio capo mi ha contattato attivamente all'epoca e mi ha chiesto se fossi interessata alla posizione. Non aveva nulla a che fare con il mio sesso o con la questione della quota femminile. Le mie prestazioni precedenti e le mie competenze sono state il motivo per cui mi è stato offerto il lavoro. E sono proprio questi gli indicatori che dovrebbero essere decisivi per i datori di lavoro per occupare una posizione con uno specialista veramente adatto e competente. Non dovrebbe trattarsi di una quota. Piuttosto, è importante guardare a una persona e alle sue qualità, indipendentemente dal suo sesso, e valutare attentamente quali competenze hard e soft offrono all'azienda un valore aggiunto. Il mio capo ha visto che sono molto orientata alle prestazioni e affidabile, che affronto i problemi quando si presentano e che vado d'accordo con il personale. I nostri rapporti sono come se lavorassimo ad altezza d'uomo. I miei collaboratori sanno che sono sempre a loro disposizione se hanno bisogno di aiuto o hanno un problema, indipendentemente da chi si rivolge a me e dal fatto che si tratti di questioni professionali o personali. Questo atteggiamento è condiviso anche dalla dirigenza: Non importa se i nostri amministratori delegati Jürgen e Gino stanno parlando con il personale del magazzino o con un capocantiere, con un uomo o con una donna: tutti vengono presi sul serio, inclusi e ascoltati allo stesso modo, non c'è alcuna differenziazione. Sono convinta che sia questo il modo in cui le aziende ottengono un alto livello di impegno da parte dei loro dipendenti, in modo che vogliano contribuire attivamente e si sentano positivamente impegnati nei confronti del loro datore di lavoro".

Natalia: "Ho iniziato a lavorare in TOPREGAL nel 2016 come amministratrice delle vendite, dove nell'aprile 2017 ho assunto il ruolo di team leader di un gruppo di quattro persone. Dal 2019 ricopro la posizione di Sales Manager e sono responsabile di 60 persone di cinque reparti: il servizio clienti, le vendite nazionali, il reparto internazionale, l'officina e il reparto con i nostri mezzi di trasporto e sollevamento. Mi occupo delle questioni strategiche e dell'ulteriore sviluppo, ad esempio la questione delle nuove sedi e dei nuovi Paesi per le vendite. Lavoro con due capi reparto e diversi team leader, tra cui sette donne. Qui siamo tutti molto coraggiosi, non abbiamo paura di evolverci e vediamo sempre una sfida come un'opportunità - e i due direttori generali lo riconoscono e condividono questo atteggiamento con noi. Le decisioni sono di mia competenza e le prendo in base al mio giudizio professionale, in modo da alleggerire la pressione sulla direzione. La fiducia riposta in me dai nostri capi è quindi molto alta. Non ho paura delle responsabilità. D'altro canto, posso sempre rivolgermi a Jürgen e Gino per domande, preoccupazioni e dubbi, se ho bisogno di un feedback o di un consiglio. In questo modo, ci sosteniamo a vicenda. Per sostenere i dipendenti nel loro sviluppo e consentire loro di sfruttare i propri punti di forza, i manager di linea dovrebbero, da un lato, dare loro sufficiente responsabilità e libertà decisionale, in modo che possano agire in modo indipendente e acquisire la propria esperienza. D'altro canto, dovrebbero fornire un supporto e una consulenza esperti in caso di dubbi e domande. In questo modo, nel corso degli anni ho sviluppato il mio stile personale di manager. Poiché l'azienda è in costante crescita e i processi e i prodotti sono sempre in evoluzione, le decisioni devono essere prese rapidamente. Grazie allo scambio interdisciplinare con gli altri reparti e al dialogo costante, siamo dinamici e prendiamo decisioni molto più rapidamente rispetto ad altre aziende. Questo perché sappiamo che una buona comunicazione all'interno dell'azienda è efficace e porta a soluzioni più rapide e sofisticate. Due volte al mese ci scambiamo idee nel circolo di gestione allargato, prendiamo decisioni strategiche e discutiamo di cose di cui non siamo sicuri o su cui vogliamo sentire altre opinioni e idee. Qui si percepisce l'identificazione con l'azienda. Tutti pensiamo a ciò che è meglio per TOPREGAL e per i nostri clienti e lavoriamo come se fosse la nostra azienda. Il nostro vantaggio è che impariamo tutto da zero e quasi tutti abbiamo già lavorato in diversi reparti. Di conseguenza, comprendiamo i nostri dipendenti e riusciamo a capire cosa li infastidisce e dove si trovano i problemi. Questa capacità caratterizza anche un buon manager".

Ci sono state sfide particolari durante la sua carriera che forse valgono anche per le donne?

Nina: "Il 95% delle persone che lavorano nel nostro magazzino sono uomini. All'inizio c'erano dei pregiudizi e alcuni uomini hanno dovuto ingoiare il rospo quando hanno ricevuto un manager donna. Ma nella nostra azienda ci sono già molte donne in posizioni dirigenziali. Tuttavia, la mia esperienza ha creato fin dall'inizio una situazione di parità e ha rafforzato la loro fiducia nei miei confronti. È stato subito chiaro: qui non conta il genere, ma solo le qualità che una persona mette in campo. A parte questo, le sfide quotidiane ci sono in ogni azienda in cui ci sono dinamismo e sviluppo. È così che si tiene il polso della situazione. La questione è come si affrontano le sfide. Sia in relazione all'attività che alla questione di genere. In TOPREGAL operiamo secondo il credo: non ci concentriamo sui problemi, ma creiamo soluzioni di successo per le sfide. In questo caso è importante adottare un approccio orientato alla soluzione e anteporre la capacità al genere: ciò significa guardare solo alla sfida e non chiedersi se le donne o gli uomini sono in grado di farla. Quando risolviamo i problemi, ci concentriamo esclusivamente sulle competenze e sulle capacità del singolo. Per questo non abbiamo una mentalità da gomito o lotte di potere, ma creiamo invece sinergie. Il pensiero competitivo avvantaggia solo il singolo, mentre il cliente o l'obiettivo vengono persi di vista. I manager dovrebbero quindi evitare questo tipo di atmosfera lavorativa e promuovere invece lo spirito di squadra. In questo modo, i dipendenti possono sostenersi a vicenda e completarsi perfettamente con le loro competenze uniche".

Natalia: "In realtà sono l'unica donna del primo livello dirigenziale. Ma qui abbiamo una politica di genere aperta. Anche se ognuno di noi ha il proprio stile di gestione e la propria prospettiva, nessuno parla male o fa il paternalista con gli altri. Si tratta di rispettare le capacità degli altri. Naturalmente, non bisogna lasciarsi abbattere dai luoghi comuni. Nel mio settore il luogo comune è: over 50 e uomini. A me e ad altre colleghe venditrici è capitato spesso che i clienti chiedessero se fosse meglio parlare con un uomo perché ne sa di più di tecnologia. Ma se durante la conversazione si scopre che si è una specialista competente, con conoscenze approfondite e fatti convincenti, allora i pregiudizi spariscono".

Secondo lei, quali sono i vantaggi di un livello manageriale diversificato?

Natalia: "Un team eterogeneo porta con sé prospettive, opinioni e approcci diversi. Questo ha il vantaggio di poter guardare a un problema, a un prodotto o a una questione da diverse angolazioni per trovare la migliore soluzione possibile o raccogliere il maggior numero di idee diverse. Quando si incontrano diversi punti di vista o tipi di personalità, si discutono idee e contro-idee o si soppesano diversi approcci, possono emergere soluzioni o idee particolarmente creative e ben ponderate. Inoltre, mette insieme persone con punti di forza e competenze diverse che si completano a vicenda in modo efficace e sono particolarmente produttive insieme. Tuttavia, la diversità non deve riguardare solo i rapporti di genere. Un team efficace dovrebbe essere composto da membri con personalità, background, età e background culturali diversi. Questa diversità sociale fa progredire l'azienda. Allo stesso tempo, una politica delle risorse umane tollerante e inclusiva offre ai datori di lavoro un vantaggio nella corsa alla manodopera qualificata. Spesso ha senso creare un team interfunzionale con membri provenienti da diversi dipartimenti. In questo caso, infatti, le diverse esperienze e competenze si uniscono e consentono di ottenere prospettive interdipartimentali e soluzioni globali. Nella nostra azienda, i team interdisciplinari lavorano allo sviluppo di un prodotto e i dipendenti forniscono un feedback direttamente dal loro settore di specializzazione su come ottimizzare un processo. Organizziamo regolarmente riunioni di team in cui i dipendenti e i responsabili di linea si riuniscono e si scambiano idee; tutti sfruttano attivamente l'opportunità di proporre idee, critiche e feedback e di essere ascoltati. Questo porta a soluzioni creative e innovative e, in ultima analisi, a risultati migliori".

Ritiene che ci siano alcune qualità che caratterizzano in modo particolare le donne in posizioni dirigenziali?

Nina: "Penso che molte donne abbiano un approccio diverso in certi ambiti e siano un po' più sensibili ed empatiche degli uomini, così da essere più propense ad ascoltare i propri dipendenti, soprattutto quando si tratta di problemi privati. Da questo punto di vista, alcune donne hanno sicuramente uno stile di gestione diverso da quello degli uomini e aprono prospettive diverse e nuove opportunità di sviluppo per i dipendenti. Tratti caratteriali come l'empatia, l'apertura verso i dipendenti e la coscienziosità, che sono attribuiti a molte donne, sono particolarmente importanti per un buon manager. Ma anche in questo caso non bisogna lasciarsi guidare dai luoghi comuni. Ci sono anche uomini molto sensibili e donne che non lo sono. Il genere da solo non dovrebbe essere usato per trarre conclusioni sulle caratteristiche di una persona. È per questo che non favoriamo nessuno nelle candidature, ma piuttosto diamo un'occhiata più da vicino alla persona stessa per determinare se si adatta al team. I datori di lavoro dovrebbero creare un'atmosfera onesta e aperta fin dalla fase del colloquio, permettendo ai candidati di essere se stessi e di parlare apertamente. Solo in un dialogo aperto è possibile conoscere i punti di forza, le debolezze e il potenziale di una persona e scoprire se è adatta a livello umano. Sebbene anche gli assessment center siano giustificati, a volte è più sensato che i candidati trascorrano una giornata lavorativa di prova osservando la vera attività quotidiana, facendosi un'idea del sistema e parlando con i colleghi. Questo permette a entrambe le parti di conoscersi meglio e di capire se si sentono a proprio agio l'una con l'altra, come sarà il rapporto di lavoro e se le competenze del candidato si integreranno bene nel team".

Natalia: "Il fatto che io sia una donna non ha avuto alcun ruolo nella mia assunzione o nella mia promozione. Per questo motivo la questione delle quote rosa non mi ha toccato minimamente. Ma non vorrei nemmeno che mi venisse assegnata una posizione solo a causa del mio sesso. Non dovrebbe esserci alcuna distinzione tra uomo e donna. Per riconoscere le qualità di una persona, è importante non limitarsi a guardare l'ovvio o essere accecati solo dalle apparenze, dalla carriera o dalle capacità. Ciò che conta è la persona stessa e la sua personalità. Secondo la nostra mentalità, è meno importante ciò che una persona ha fatto in precedenza - in altre parole, se ha completato una formazione o una laurea o se sta iniziando una nuova carriera. È più importante che siate adatti a livello umano e che vogliate far progredire l'azienda insieme al vostro team: in altre parole, che siate uniti e che vediate lo scopo dei vostri compiti quotidiani. Per noi le soft skills sono più importanti delle hard skills. Ci piacciono i talenti locali, in altre parole vogliamo imparare e crescere insieme al nostro team all'interno dell'azienda".

Come possono le aziende sostenere le donne nell'avanzamento verso posizioni dirigenziali?

Nina: "Molto dipende da come vengono trattati i dipendenti, dalla cultura che caratterizza un'azienda e da ciò che il management esemplifica nella sua funzione di modello. Le aziende sono pronte per il futuro solo se questo viene vissuto anche al loro interno. Ciò include non solo il tema della sostenibilità, ma anche quello della parità di diritti. Posso ritenermi fortunata che TOPREGAL dica: hai la possibilità di realizzare ciò che vuoi in qualsiasi posizione, indipendentemente dal fatto che tu sia una donna o un uomo. Per offrire alle donne un'opportunità equa, è importante che le aziende riducano le barriere per le donne nella vita lavorativa. Ad esempio, per sfatare i pregiudizi, offrire modelli di orario di lavoro diversi e di lavoro indipendente dalla sede - anche per gli uomini, in modo che possano stare a casa al posto della donna - e rendere più facile conciliare famiglia e carriera. Questo non solo rende l'azienda più attraente come datore di lavoro, ma aumenta anche la motivazione e l'impegno dei dipendenti. Tuttavia, se volete davvero crescere, dovete anche essere pronti a rischiare, a uscire dalla vostra zona di comfort e a provare cose nuove, anche se questo a volte comporta delle battute d'arresto. Se non ci provate, a lungo andare resterete indietro. Questo sviluppo è essenziale perché le aziende siano in grado di affrontare il futuro. Tuttavia, questo spirito di sviluppo richiede una cultura positiva dell'errore all'interno dell'azienda. Commettere errori di tanto in tanto fa parte del processo di sviluppo. È quindi importante adottare un approccio costruttivo e orientato alla soluzione e vedere cosa si può fare meglio la volta successiva. Questo crea una curva di apprendimento. Vediamo quindi gli errori come un'opportunità per migliorare e imparare. In questo modo, ne usciamo più saggi, più forti e più efficienti. Per raggiungere questo obiettivo, è fondamentale che il management apra spazi e opportunità per provare cose e idee e quindi anche per progredire".

Natalia: "Le aziende non dovrebbero riporre la loro fiducia nel genere, ma nelle persone e nella personalità che vi sta dietro, con le loro competenze hard e soft. Il mantenimento di pregiudizi non solo ostacola lo sviluppo della persona che ne è afflitta, ma anche dell'azienda, che perde così importanti specialisti e leader. Tante potenzialità non sfruttate rimangono sopite nel cassetto in cui vengono messe, invece di avere l'opportunità di svilupparsi grazie a una gestione progressiva e lungimirante. Grazie alla fiducia riposta in me dai miei superiori e dal mio team, e all'opportunità di dimostrare le mie capacità nel mio campo, sono diventato un leader forte che non teme le decisioni o le responsabilità. Soprattutto nelle professioni tradizionalmente dominate dagli uomini, spesso bastano alcune donne coraggiose che fungono da modello e da guida per le altre donne. L'assunzione di donne manager può creare un processo dinamico attraverso il quale le donne che occupano posizioni dirigenziali possono seguire le orme di altre donne. Le donne possono diventare mentori per altre donne, mostrando loro come operare nel mondo del lavoro e come affrontare sfide, stress o pregiudizi".

Quali consigli darebbe alle giovani donne che vogliono intraprendere una carriera nel settore o come manager in generale?

Natalia: "Il mio consiglio è di essere semplicemente coraggiose, di provarci e di non lasciarsi fermare dagli stereotipi".

Nina: "Dovresti seguire la tua strada, indipendentemente da ciò che dicono gli altri. La cosa più importante è credere nei propri obiettivi e nelle proprie capacità. Se sapete cosa potete fare, non dovete lasciarvi scoraggiare, nemmeno dall'industria".

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